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Nuove carriere nell'editoria

Intervista a Laura Donnini

di Giovanna Pierini

E’ dello scorso gennaio amministratore delegato di Piemme, il terzo editore italiano con Einaudi. Laura Donnini, 45 anni, ha iniziato a occuparsi di libri nel 2001, in Harlequin Mondadori, da direttore generale. Lì, trasferendo le competenze acquisite nel largo consumo, ha portato il marchio Harmony ad un incremento annuo del 5%, con un’ulteriore ripresa nell’ultimo anno, contrastando la tendenza del precedente decennio in cui il business seriale in edicola aveva subito una flessione del 25%.
Dopo la laurea in economia, Donnini ha mosso i primi passi in Manetti & Roberts, come assistant e poi product manager; dal 1987 al 1999, in Johnson Wax divisione consumer, è stata european brand manager fabric care, national account manager e direttore marketing. Nel 2000 è passata in Star alimentare, divisione domestico, dove era direttore della business unit sapore-infusi.

Com’è stato il passaggio da food ad editoria?
Abbastanza morbido: in Harlequin avevo la gestione del prodotto Harmony che seguiva le logiche del largo consumo. Un libro a tutti gli effetti, ma che non si attiene alle regole dell’autore e del singolo titolo quanto a un approccio seriale dove è importante fare un’attività di brand awareness e stimolare i grandi volumi. Quindi: politica di marca, distribuzione di massa, basso prezzo, forti attività promozionali e pubblicitarie.
Sarebbe stato diverso passare nell’editoria libraria classica dove la regola è: prendo il miglior titolo del migliore autore e lo metto sul mercato con obiettivi di reso molto bassi. Si parla del 20, 25% su, mediamente, 5.000 copie a titolo. Con Harmony i volumi erano ben diversi: 20.000 copie a titolo che permettevano dei tassi di reso dall’edicola molto più alti.

E lo spostamento da un’editoria organizzata stile GDO a quella tradizionale?
La differenza fondamentale è che nell’editoria classica non funzionano le classiche leve di marketing. Qui non esiste nessuna connessione diretta tra gli investimenti e i risultati. Questo è stato per me il trauma maggiore. Il meccanismo trainante è generato dal passaparola e dalla recensione. L’editoria di Harlequin, organizzata stile grande distribuzione, era basata sul sell out, figlio dell’esposizione, delle promozioni, del prezzo e delle attività pubblicitarie.
Nell’editoria classica, su 50.000 titoli che tutti gli editori propongono, se ne distinguono 100 in un anno. La forza vendita è tutta proiettata al sell in, mentre il sell out va da solo, sempre che il libro funzioni. Uscito dai magazzini il prodotto è nelle mani del libraio, che ne decide la posizione tra gli scaffali.
Esistono titoli che viaggiano in autonomia, senza recensioni, senza pubblicità ma con la sola forza del passaparola. La vera sfida ai tempi di internet è proprio come stimolare il passaparola on line.

Com'è stato muoversi dalla multinazionale all’azienda padronale?
Ho dovuto resettare le mie skill relazionali.

Come si forma una squadra che funziona nell’editoria?
Esistono due elementi che devono essere forti e connessi: editoriale e commerciale. L’editor deve essere in grado di fiutare i talenti, prima delle altre case editrici, e li deve saper proporre e pubblicare in modo congruo. Da parte sua, il commerciale deve essere molto allineato per scommettere e fidarsi quando c’è il potenziale successo; deve anche dare un riscontro immediato per ben tarare le scelte successive. Qui in Piemme ho un direttore commerciale che sa spingere bene la rete perché conosce i libri e degli editor che hanno anche sensibilità economica e commerciale. Le due aree sanno lavorare in squadra, ed è una squadra giovane. Il successo de Il Cacciatore di aquiloni ne è un esempio.
Il terzo elemento portante è costituito da marketing e comunicazione, con un forte ufficio stampa.

Quali sono le peculiarità dello stile manageriale nelle case editrici? Ad esempio, un capo azienda che leve ha per gestire la componente meno aziendale, quella legata agli autori?
Secondo la mia esperienza, un amministratore delegato deve poter avere una squadra di editor che fa il suo mestiere e, quindi, non occuparsi dei singoli libri. Credo che chi guida la casa editrice non debba prendere il posto dell’editor. Io devo stare attenta alla gestione della macchina, alla leva economica. Le case editrici che fanno soldi sono poche, Piemme ha oltre il 25% di profittabilità perché abbiamo delle attenzioni al margine in fase di acquisizione, in fase di publishing e in fase di commercializzazione. Gestire tale attenzione è proprio il mio compito.

Il suo percorso food-editoria è un modello replicabile?
Penso di sì, la stessa Mondadori ha preso un amministratore delegato di Einaudi che ha un passato in food e automotive. Il modello distributivo che si sta affermando è sempre più a favore di retailer concentrati, dove le logiche non sono più da piccolo punto vendita, ma da margini e grandi volumi. Tale tendenza esige un know how specifico in area marketing e commerciale. Se hai dei buoni direttori editoriali, li devi lasciare lavorare in autonomia, portando nuove competenze in un mercato fatto sempre dai soliti. In cui le frontiere da esplorare sono percepite in modo molto vago. Penso ad internet: in Harlequin c’erano dei paesi all’avanguardia, qui mi sembra di incontrare una scarsa consapevolezza di quello che sta succedendo nel mondo. E la consapevolezza ce l’hai con esperienze diverse. Quindi, secondo me, il modello di cui parliamo non è solo replicabile, piuttosto, raccomandabile.

Quali sono le professionalità che fatica di più a trovare? E quelle che non riesce ad attrarre?
I profili più difficili da trovare, e che andrebbero formati, sono quelli di marketing. Completi da un punto di vista strategico, ma che abbiano anche capacità tipiche del mercato editoriale: come la gestione del magazzino e tutte quelle leve che non esistono in altri comparti.
E’ difficile attrarre i giovani brillanti perché l’editoria paga poco ed è vissuta come un ambito poco dinamico. E’ più facile reclutare livelli senior.
Esistono poi aree che, secondo me, dovrebbero essere potenziate. Penso a marketing e vendite. L’editoria punta prevalentemente sul marketing operativo, mentre credo che servirebbe rafforzare le strategie di marca a medio lungo; così come le vendite, che potrebbero virare maggiormente ad un ruolo da key account manager.

Come giudica il ruolo di internet nel panorama editoriale, sia per quanto riguarda il canale (e-commerce) sia per quanto riguarda il prodotto (produzione dei contenuti diffusa)?
C’è tanto da fare e poca consapevolezza. Molti credono che sia lontano lo sviluppo dell’e-commerce, io penso che sia doveroso guardare a internet non solo come canale di vendita, ma soprattutto per il potenziale di trasmissione di contenuti in modalità non cartacea. Quindi il modello di business va identificato e affrontato, e questa è la vera sfida del futuro. L’Italia è molto indietro.